计划的三道防线:预测、安全库存和供应链执行

2016年6月13日

经常有人问,如何做好计划?这是个很大的话题,我总结为三个环节,或者说计划的三道防线:需求预测、安全库存和供应链执行。

其逻辑是(1)尽力作出最准确的需求预测(第一道防线);(2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);(3)安全库存/产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱,第一和第二道防线设得不好,很容易失守,太多的压力就会转移给第三道防线,这就是典型的计划能力不足,全靠执行来弥补,公司也就习惯性地陷入救火模式。

就第一道防线的需求预测而言,在建制完善的公司,大家遵循的是"从数据开始,由判断结束"----计划在历史数据的基础上作出预测初稿,搜集销售的反馈(判断),作出适当调整。在这个流程,计划有数据,因为他们熟悉系统,精于分析系统里已有的需求历史数据;销售有判断,因为他们整天跟客户打交道,对未来没发生的事有一定的判断。两者结合,已知的加上未知的,造就了最准确的错误的预测----所有的预测都是错误的,但结合前后端智慧的这个预测错得最少。在计划流程不畅的企业, 我们看到的正好相反:销售的数据分析能力不足,却被要求提供数据;计划的判断能力不强,却在做判断调整预测----错误的职能在做正确的事,注定需求预测的质量不高,导致第一道防线形同虚设。

需求预测是企业的第一道防线。前端的销售和后端的计划协作度低,需求预测的准确度太低,所以第一道防线很薄弱,容易导致第二道防线经常失守----安全库存都是基于一定的需求变动,变动太大时没法应对。安全库存水位设置本身欠合理的时候,情况就更糟。

安全库存水位取决于需求的不确定性,以及有货率目标(服务水平),有成套的统计模型和数学公式来计算。计算安全库存也得遵循"从数据开始,由判断结束"的决策模式,即先分析历史需求的模式和不确定性,套用公式,计算出理论上的安全库存,然后根据实际情况来调整。但是,在很多企业里,安全库存完全是拍脑袋的结果,由计划员根据经验来设定。我跟计划员交谈,一般会问他们对正态分布、服务水平等的理解。很多计划员对这些没有一点概念,他们设置的库存水位有多合理,也就可想而知了:要么太高,造成积压;要么太低,造成短缺。但不管怎样,最后都是以过剩收尾。为什么呢?出现短缺,有货率低,影响到客户的满意度,内外客户就给计划压力,逼着计划加库存,不光是短缺的产品,过剩的产品也不例外,因为他们对计划的工作质量普遍不放心。计划理亏,也只有加大库存以息事宁人。这不,对原来水位设置合理的,库存就这么系统地加上去了。对于库存水位设置不合理的,正是因为计划不懂如何设置安全库存,矫枉过正,库存水位最后都是设置过高。

第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢,很容易失守,压力就全部转移到第三道防线,即供应链执行上了,成了生产和采购的问题。疲于奔命下,生产和供应商的整体日程更加难以控制,进一步影响到对计划的整体执行效果,这就陷入恶性循环。根据我这么多年在众多企业观察到的,企业规模大了,执行能力都不会太差;看上去差,根本原因是计划太差,预测和安全库存两道防线经常性地地失守,严重影响到执行部门。供应链的绩效看上去是执行的结果,其实是计划出来的。貌似没做到,实则没想到。根源还是在计划上,对于计划职能薄弱的中型企业尤其如此。